2005년 새해에도 의약품도매유통업계의 키워드(Key-word)는 물류시스템의 선진화다. 우선 물류시스템의 선진화란, 의약품도매업의 대형화 체제를 말하는 것이며, 곧 의약품도매업의 영세화 탈피를 위한 방안으로서 물류시스템의 선진화를 채찍하는 것이다.

물류시스템 개선, 물류의 선진화는 그동안 한국의약품물류협동조합에서 경험했듯이 단기간에 물류의 선진화가 이루어지는 것이 아니다. 먼 장래를 위한 백년지계(百年之計)의 사업으로서 장기간에 걸친 철저한 사전연구 조사가 있어야 한다. 장기간에 걸친 조사·연구, 벤치마킹, 시뮬레이션을 했다하더라도 리스크(Risk:위험)가 많은 사업이 물류사업으로 지칭되고 있는 것이 물류사업의 현실이다.

왜냐하면, 우선 물류시스템은 최소한 향후 3년 이상의 매출증가를 가상한 물류시스템을 구축해야 하기 때문이다. 또한 물류센타 설립은 시장성, 지역성, 사회성까지 가늠돼야 하며, 향후 주요 거래 상품 목록까지 가늠되어야 하기 때문이다. 나아가 보관·관리시스템(Location System), 피킹시스템(Picking System), 입·출고 등 모든 시스템을 전산화해야 하기 때문이다. 따라서 어떠한 사업자의 물류시스템 개선은 그 개선기간이 빠르면 빠를수록 리스크(Risk)는 클 수 밖에 없다는 것이 경험자의 학습이다.

지금까지 물류개선을 해 온 업소들의 실태를 살펴보면, 전국망 구축을 해 놓은 업소, 그리고 지역물류를 책임하는 업소, 부분적인 관리시스템의 개선을 한 업소가 있다.

현재 국내 의약품도매업소의 물류시스템은 심장은 없고 동맥과 정맥만 있는 업소가 있는가 하면, 심장만 있고 동맥이 없는 업소가 있다.

실례로 백제약품의 경우, 2003년도에 의약품도매업으로서 전국 13개 지점망을 구축하여 업계의 리더로서 의약품도매업권의 힘을 상징해 줬다.

그러나, 현재 백제약품이 간과한 문제점은, 각 지점이 독자적인 물류시스템을 소유하고 개별 운영을 하고 있다는 점이다. 이는 곧 심장이 없고 정맥만 있는 경우라 할 수 있다.

반면, 쥴릭파마의 경우는 심장만 있고 동맥이나 정맥이 없는 경우다. 그리고 확대일로에 있는 지오영의 경우가 심장을 만들어 놓고 동맥과 정맥을 이어 나아가는 경우이다.  또한 위드팜의 경우도 중앙물류를 이용한 전국화 채널로 확대하는 경우라고 보아진다.

현재 쥴릭파마는 생산자 물류를 하고 있다. 동원약품 역시 백제약품 형태의 물류시스템에 속한다. 향후 제약사의 생산물류를 담당하기 위해서, 그리고 물류시스템의 목적인 물류의 효율화, 즉 원활한 유통에서 시작하여 신속한 배송에 이르기까지 완전한 물류의 선진화를 위해서는 인체의 심장기능을 가진 유통시스템이 돼야 할 것으로 보아진다.

이밖에 의약품도매유통업계는 지역물류를 책임하는 업체들이 다수가 있다. 일찍이 지역물류의 책임 하겠다는 목적으로 5년 전에 물류센타를 구축한 태전약품 등, 지역을 대표하는 업소를 지칭할 수 있다. 또 현재 서울 수도권지역에서 청사진을 그리고 있는 구역별 공동물류운영 방안은 매우 효과적인 물류시스템의 선진화 방안으로 해석할 수 있다.

都協은 2005년 새해를 맞이하면서  핵심사업으로 “물류공동화 확립의 해!”로 선언했다. 우선 서울지역을 포함한 수도권지역에서는 매출 규모별 “창고운영실태”를 조사하여 시행착오가 없는 기초자료 준비가 선결돼야 할 것으로 제안해 본다.
물류선진화를 위한 길에 철저한 사전조사와, 여유있는 사업전개로 리스크가 많은 물류사업이 시행착오가 없는 한 해가 되길 기원 해 본다.