작금에 들어 의약품도매업계는 M＆A가 화두가 되고 있다. 업계는 M＆A가 경쟁력을 갖기 위한 등용문으로 생각하고 있다. 그러나 국내 의약품 도매업은 오로지 M＆A가 Key인지 되묻고 싶다.

사실 M＆A(mergers and acquisitions)는 어떤 기업의 주식을 매입함으로써 소유권을 획득하는 경영전략이다. M은 기업합병을, A는 매수(종업원 포함)를 뜻하며 M은 매수한 기업을 해체하여 자사(自社) 조직의 일부분으로 흡수하는 형태를, A는 매수한 기업을 해체하지 않고 자회사·별회사·관련회사로 두고 관리하는 형태를 말한다.

都協은 작년에 도매유통업의 글로벌 시장경쟁에 귀추한 경쟁력 구축방안으로 대형화 체제를 위한 제도적 정비로 ◇도매업 시설기준강화 ◇도매업 물류공동화 방안 ◇공동물류조합법 개정 등의 관련 법규를 개정 건의해 왔다.

이러한 법규정비는 현행 도매업의 개별창고물류 운영을 공동화하여 하드라인의 투자비를 절감하고, 나아가 경비절감을 위한 것이 1차적 목적이다. 또한 대형도매업소는 중소형 도매업소의 물류 ․ 창고업무를 수탁(위탁업무)하여 물류창고 운영의 효율화에 목적이 있음을 상기해 본다.

이와 같이 공동물류, 위 ․ 수탁의 창고 ․ 물류업무를 추진하다보면 상호주의의 이심전심으로 전략적인 제휴를 가지게 되고 그러다보면 최종적인 M＆A를 낳을 수 있을 것이라는 기대치를 갖는 것이다. 솔직히 말하면 희망사항이다. 따라서 공동물류가 곧  M＆A라는 등식은 매우 위험천만한 생각이다.

필자는 의약품 도매유통업계의 M＆A 사례를 취재하면서 다른 업종보다 M＆A 리스크(인수합병 위험도:Risk)가 매우 높다는 사실을 알 수 있었는데, 이는 다음과 같이 열거할 수 있었다.

첫째는, 인수자는 확실한 바잉파워(Buying Power;구매력)를 가져야 한다는 점이다.

이유인즉, 도매업소는 아직 다수의 영업사원들이 자기들만의 고유의 영업권을 소유하고 있기 때문이다. 만약 매수자가 매각사의 매출액을 보고 가늠하여 영업사원 일체를 인수했다고 할 때, 영업사원이 인수회사의 경영방식이나, 어떠한 문제가 발생되어 퇴사를 하게 되면, 영업사원이 가진 시장마저 완전히 잃어버리기 때문이다.

이는 인수회사가 확실한 자금력을 가진 어떠한 헤게모니를 갖지 아니하고는 소사장들의 영업권을 언제든지 놓칠 수 있다는 점이다.

둘째, 타업종보다 불확실한 외상잔고가 많이 있다는 점이다.

이 또한 회사의 경영자가 직접적인 거래처를 확보하고 있는 것이 아니기 때문으로 해석됐다. 필자가 아는 중소기업 M＆A컨설팅 한 전문가에 의하면,  M＆A시 자산규모를 분석할 때 나타나는 외상잔고는 100% 손실로 보는 것이 실수가 없는 인수방법이라는 이야기다. 그런 면에서 의약품 도매업의  M＆A는 위험도는 매우 높은 수치로 평가해 볼 수 있었다.

이밖에도 많은 어려움이 있지만, 이를 열거하기 전에 필자는 국내 도매업계는 M＆A라는 어려운 해법보다는 기존 시스템에서 부가창출을 하는 방안을 먼저 주력해야 하지 않나 사료된다. 예를 들어, 공동구매라던가, 공동판매, 공동개발, 구매력을 이용한 적정수수료 확보, 가격 지키기 등이다.

생산자와 소매자의 중간자 위치에 있는 도매유통은 구조적으로 안전한 자기 몫의 확보는 어렵다. 그렇기 때문에 협력과 제휴체제만이 큰 힘을 발휘한다는 생리적 체험에 따라, 일본에서는 “조합이 신출귀몰 한다”는 이야기가 있다. 이권이 있을 때마다 뭉치고, 그리고는 없어진다는 뜻이다.

많은 사람들이 도매유통업계를 영쇄하다고 한다. 천만의 말씀이다. 만약 제약 쪽의 이야기라면 제약은 튼튼한가? 되묻고 싶다. 솔직히 표현한다면 수도권지역의 일부 도매를 제외하고는 도매유통은 건강하다고 할 수 있다. 그리고 소규모는 나쁘고 대형은 좋다는 흑백논리는 어불성설이다. 시장경쟁은 규모의 경제일 뿐이다.